OK熊 碼農時代

   來源: 21世紀經濟報導(廣州)

      繼馬雲之後，小米科技創始人雷軍又立下天價賭局。在央視“年度經濟人物”頒獎典禮上，雷軍錶示：如果小米五年內超過格力，算自己贏，董明珠輸1元錢。董明珠豪氣逼人，將賭注提高到了10億元。

夢想如果成真，小米成為中國又一家世界500強公司。

當天，為雷軍、董明珠頒獎的嘉賓分別是阿里集團創始人馬雲和萬達集團創始人王健林。二人是2012年的“年度經濟人物”，在頒獎典禮上也有過一次豪賭：如果電商超過線下零售，馬雲輸，王健林付馬雲1億美元；如果電商不能超過線下零售，王健林輸，馬雲付給王健林1億美元。

馬雲曾透露，這其實是電視台導演有意安排的把戲，為提高收視率。今年雷軍、董明珠豪賭的背後，也不乏導演的有意安排。但如此高的關注度背後還有另一重原因：互聯網經濟與傳統經濟，誰將主導未來。去年賭的是零售業，今年賭的是製造業。

選擇站隊時，馬雲出人意料地站到了董明珠一邊，他的理由是：格力有大規模製造的能力，有23年的歷史。馬雲對董明珠說：“格力到天貓開旗艦店就等於插上了互聯網的翅膀。”董明珠則回應：“格力已經有了自己的網上商城。”

對製造業與互聯網的關係，董明珠、馬雲、雷軍給出了三種不同的論斷：董明珠認為互聯網是渠道，服務於傳統製造業；馬雲認為互聯網是工具，一種與傳統思維兼容的工具；雷軍認為互聯網是種新思維，需要拋棄傳統製造業的思維。

三種思維，三條路徑，誰勝誰負？馬雲當晚說得好：二十年後再看。

2013年，創業三年的小米開始了橫向多元化拓展，小米盒子、小米電視、小米耳機、小米充電器、小米路由器等，還有更多產品還在開發中。

很多人對此不看好，認為這種橫向多元化會削弱小米累積起來的品牌勢能。雷軍則對21世紀經濟報導記者表示：這是傳統思維，以產品為中心理解，小米不是這樣，小米是在產品的基礎上經營用戶，通過一整套互聯網思維打造一套與用戶互動的體系，實現生態鏈的價值交付。

“如果你這樣理解小米的產品多元化，應該得出一個不同的結論。” 雷軍說。

小米不只是互聯網營銷的成功

《21世紀》：你一直提互聯網思維，小米的互聯網思維包含哪些東西？

雷軍：互聯網思維很實在。比如原來廠商與用戶之間的關係是簡單的買和賣，小米則加上了情感因素與互動關係。具體做法有很多，比如每個月一次的爆米花，米粉同城會；比如通過MIUI論壇，消費者、供應商、渠道都可以在研發階段參與新品的開發與設計；比如通過微博、微信、QQ空間與消費者頻繁互動。

我做過一個比喻，小米是家中式小餐館，來往的都是回頭客，每個顧客都了解我們的菜品，我們也叫得出每個顧客的名字。與麥當勞、肯德雞不同。

我們不是做產品，我們是做用戶，做社交網絡。互聯網時代，人與人之間的關係方式發生了改變，產生了FaceBook這樣的社交網絡，人與公司，人與產品之間的關係也會變化，你可以把小米公司理解成這樣的社交網絡公司。

當然，再往前發展，我們與供應商、服務商、物流商等合作夥伴也是另外一種社交網絡。與用戶之間的社交網絡一樣，關鍵在於實現價值交付。

《21世紀》：小米是如何經營起這個社交網絡？

雷軍：最核心的圈子是50萬這個核心用戶，買過好幾款小米的產品，一直關注小米的產品，一直通過MIUI論壇、微博、微信、QQ空間等社交平台與小米進行互動的用戶。這50萬用戶可以影響5000萬，算第二層，是小米產品的一般用戶；最外一層則是小米的潛在用戶，小米希望裡面兩層用戶影響他們。

在小米公司，無論剛上班的年輕員工，還是上了年紀的老科學家，比如周光平（小米聯合創始人）博士，都要泡論壇，玩微信，上微博，與米粉之間互動。

《21世紀》：小米的營銷費用方便公佈嗎？

雷軍：通過微信、微博、QQ空間等營銷平台，營銷費用基本等於零，計入員工成本，不超過營業額的1%。一般製造業營銷費用在營銷額的10%，渠道費為營業額的20%-30%，合計30%至40%。小米為什麼可以實現極優性價比？原因是小米成本的節約，包括營銷成本的節約，節約的成本返給了消費者。

互聯網最終實現的是價值交付，而非價格交付。何謂價值交付，一是提高效率，節約成本，二是實現增值，讓消費者，產業鏈的各個環節都能受益。

《21世紀》：有一些人認為，小米的成功只是互聯網營銷的成功，你怎麼看？

雷軍：他們可能對小米還不夠了解。小米營銷的確好，但小米營銷背後是過硬的產品、過硬的服務。小米如何做好產品？小米自己做的環節很少，所以必須跟最好的合作夥伴相互依賴，包括最先進的代工廠、最先進的供應鏈，得到上游原器件、物流夥伴的支持。支持的原因是在價值交付的基礎上實現共贏。

小米的無就是小米的有

《21世紀》：還有一些人認為小米不是搞實業的，不算製造業？

雷軍：小米是新型製造業，不搞大而全，全產業鏈通吃；小米在製造業裡專注做自己專業的事情，在互聯網時代全球分工的基礎上實現最優價值交付。小米是國內領先的手機公司、領先的電視和機頂盒公司，怎麼會不是實業呢？

小米的確沒有工廠，沒有線下渠道。我認為，小米的無就是小米的有，這是辯證的。比如小米沒有工廠，但能通過共贏團結世界上最好的工廠。對於傳統模式下的製造業，要做出最好的手機，就得想辦法管理員工數万的製造工廠。

《21世紀》：從合作夥伴的角度看，小米與傳統製造業有什麼不同？

雷軍：關係會更密切。傳統製造業的合夥伴主要是供應商、渠道，其他環節基本接觸不到，都是通過渠道接觸的。小米的合作夥伴有供應商、工廠、配件供應商、獨立品牌商（可以通過小米商城，應用中心，遊戲中心銷售硬件、軟件、遊戲等產品與服務），視頻服務提供商等，是全方位全產業鏈的價值交付。

類似八爪魚，每個公司都可以與小米合作，甚至格力、美的這樣的廠商。

小米今年​​銷售過300億，明年可能過700億，除了剛才談的粉絲經濟、群眾路線等互聯網模式外，另一個東西需要值得一提，即小米的金融模式：小米實現這樣的營收，不是小米一家公司完成的，是吸引了大量社會資本完成的。這個社會資本不僅指小米的融資，包括合作夥伴投入的相關資源。

《21世紀》：你如何評價中國製造？有哪些問題？

雷軍：中國已經成為了世界的工廠，是中國改革開放30年取得的成就之一，中國製造已經是中國標誌之一。但由中國製造向中國智造升級的過程中，也面臨一些壓力：很多從業者其實不理解產品設計和產品製造是兩個概念，產品設計依託於研發，是高附加值的環節；從業者理解的製造必須是工廠、流水線。

《21世紀》：也是向微笑曲線兩端拓展？

雷軍：不完全一樣。微笑曲線兩端一端是技術研發上的投入和創新；一端是在品牌和營銷上的創新，都是高附加值環節。除了傳統意義上的微笑曲線的兩端外，還有業務模式上的創新。一些人理解的製造業在微笑曲線的底部。

《21世紀》：具體到小米模式來說，在技術、模式、品牌上有哪些創新？

雷軍：第一個創新是小米沒有工廠，小米和全球最好的製造工廠合作，目前主要是富士康、英華達，尋求最佳的合球分工模式。所謂最佳全球的分工，就是讓最專業的人做最專業的事情。

第二個創新是小米的品牌定位，是年輕人，發燒友。在這樣的產品定位下，需要一種“為發燒而生”的極客精神，從最早的小米手機到現在的小米路由器，產品都提倡“簡單、極致、快，為發燒而生”的極客精神。

小米的第三個創新是互聯網模式，包括三個方​​面，一是電商直銷，去零售店化；二就是營銷，改變了對廣告的依賴；第三個就是跟客戶關係不一樣，原來是買和賣的關係，現在是朋友關係，也就是大家所說的粉絲經濟。

互聯網時代，與客戶之間應該是一種互動的社交關係，而不是買賣關係。

《21世紀》：在全球製造這一分工體系中，小米的專長是什麼？

雷軍：小米專注在產品創新上。小米研發團隊有超過1400多有經驗的員工，小米創始團隊中，最核心的8個創始人全部是技術一線，有5個人從國外回來，主要來自於金山、谷歌、微軟、摩托羅拉這幾家公司，剛開始的幾百人都來自這四家公司，是各個領域的高手。